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Hintergrund

Weitere Überlegungen

Das Verhältnis zwischen Nutzen- und Lieferrisiken

Häufig konzentriert sich das Risikomanagementverfahren in erster Linie auf die Lieferung statt auf den Nutzen von Produkten. Wenn sich Liefertermine, Kosten, Qualität etc. ändern, erfolgt kein Rückschluss auf den Nutzen.

Unter Umständen bleibt dieses Bemühen um Lieferung noch bestehen, nachdem sich der potenzielle Nutzen bereits deutlich verringert hat oder verloren gegangen ist. Der häufigste Grund für diese Fehlentwicklung ist, dass die Verantwortlichen für den Nutzen nicht identisch mit den Verantwortlichen für die Lieferung sind. Deshalb muss sichergestellt werden, dass Entscheidungen, die die Lieferung betreffen, zum Nutzen in Beziehung gesetzt werden und umgekehrt.

Interne und externe Risiken

Gewöhnlich wird viel Wert auf die Unterscheidung zwischen internen und externen Risiken gelegt. Der Hauptunterschied liegt allerdings darin, dass das Risikomanagementverfahren nicht in gleichem Umfang auf sie angewendet werden kann. Interne Risiken können genauso schwer zu identifizieren, zu bewerten und zu beurteilen sein wie externe Risiken und sind demnach ebenso komplex zu managen. Grundsätzlich gelten die Prinzipien des Risikomanagements für beide Risikoarten.

Welche Kosten bei der Einrichtung eines Risikomanagementverfahrens für ein Projekt anfallen, richtet sich nach der technischen, politischen und organisatorischen Komplexität. Natürlich gibt es auch einige allgemeine Richtwerte. Projektplaner können davon ausgehen, dass der Aufwand für die einleitenden Risikomanagementaktivitäten bei 1-3 Prozent des Budgets liegt und weitere 2 Prozent für die Überwachung und Aktualisierung während der Laufzeit des Projekts anfallen werden.

Checkliste für die Ernennung von Risikoeigentümern:

  • Sind allen Teilbereichen des gesamten Risikomanagementverfahrens Eigentümer zugewiesen worden, und sind die Risiken in vollem Umfang abgedeckt? So können die Lieferanten beispielsweise im Rahmen ihrer Verträge mit der Bewertung und Beurteilung von Risiken beauftragt werden.
  • Sind die diversen Rollen und Verantwortlichkeiten einer Eigentümerschaft klar definiert?
  • Verfügen alle beauftragten Eigentümer über ausreichende Befugnisse, um ihren Verantwortlichkeiten nachkommen zu können?
  • Sind die verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten kommuniziert und verstanden worden?
  • Sind die benannten Eigentümer für ihre Aufgabe qualifiziert?
  • Kann die Eigentümerschaft schnell und effektiv neu zugeordnet werden, wenn sich Änderungen ergeben?
  • Ist den Beteiligten klar, dass und wie sich Nutzen- und Lieferrisiken unterscheiden, und sind diese Risiken gegebenenfalls unterschiedlichen Eigentümern zugewiesen worden?

Bei der Überwachung von Risiken kann das Projekttagebuch des Projektmanagers gute Dienste leisten. So kann der Projektmanager hier vermerken, dass und wann er den Status von Risiken überprüfen muss, deren Eigentümer er ist. Auch andere Einträge können angelegt werden, um den Projektmanager daran zu erinnern, zu prüfen, ob andere Eigentümer ihren Überwachungs- und Kontrollaufgaben nachkommen und das notwendige Feedback liefern.

Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, gilt Folgendes:

  • Wenn Abhängigkeiten zwischen Projekten und Programm bestehen, liegt die Zuständigkeit für das Management der Risiken beim Programmmanagement.
  • Wo sich dies anbietet, sollte das Programm in das Risikomanagement auf Projektebene einbezogen werden. Dazu kann beispielsweise ein Mitglied des Programmmanagements oder die Risikomanagementfunktion an den Phasenabschlussbewertungen teilnehmen.
  • Häufig treten projektübergreifend ähnliche Risiken auf, sodass sich eine Zentralisierung auf Programmebene empfehlen würde. Korrekturmaßnahmen verursachen wesentlich weniger Kosten, wenn sie nur einmal geplant, vereinbart und durchgeführt werden. Um Probleme zu vermeiden, sollten Projekte nach einem einheitlichen Ansatz angegangen werden..
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